五年连开3家高入住率的养老机构，她做对了什么？

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C是我认识多年的老朋友，也是今天故事的主角。

2013年9月，国务院出台了支持社会力量兴办非营利性养老服务机构的养老利好政策，大力鼓励社会力量广泛参与。这时，已经在嘉莱市经营了4年养老院（阳光养老中心）的C，嗅出了商机。

凭借自己的人脉资源和经营经验，她很快筹集到一笔资金，再加上前期积累的一些钱，在嘉莱市的老城区租下那座她关注已久的旧医院。就这样，阳光养老中心老城分院应运而生。

投入八百万元进行初期的建设改造，老城分院于2014年5月正式投入运营。这个原来的旧医院占地10亩，总建筑面积约10000平米，改造完成后设置床位220张，主要服务对象为失能老人。

相对于当时该市其他民营养老机构原始粗放的管理和低质服务水平，老城分院凭借规范化的管理与专业的护理水平，迅速获得了当地市场的认可，在老城分院运营一年后的2015年，机构入住率超过60%。

由于经营得当，社会反响也不错，2015年底，该市下辖的人口大县顺化县民政部门的领导找到了C，希望她能接手经营县福利老年公寓。

福利老年公寓虽是该县民政局直属的养老机构，但是规模并不大，有床位100张，硬件设施不是很齐全。好在这个老年公寓紧邻县城，独门独院，交通便利也还便利，离县人民医院和县中医院也就三分钟的车程。

经过考察，C发现当地没有民营养老院，她认为这是一个机会，于是2016年2月与县民政局达成合作协议，接手了这家小规模的养老机构，作为阳光养老中心的顺化分院。

由于该院设施设备有限，床位也不多，故C投入一些资金对该公寓的庭院绿化和户外设施作了一些优化，同时添置了设施设备。经过3个月的装修改造，2016年7月顺化分院正式开业了。该院同样收住的是生活不能自理老人老人，为他们提供长期照护服务。顺化分院开业后，便利的地理位置加上适中的收费价格，100张床位在一年的时间便全部住满。

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2017年下半年，阳光养老中心选址该市的另外一个县——多农县，租下两栋4层闲置酒店作为机构养老用房，筹建运营多农分院，总投资超过一千万元。其时顺化分院的养老床位己经趋于饱和，多农分院的投入使用正好可以满足更多老人的机构养老需求。

多农分院建筑面积超过8000平米，设有床位180张，按照我国最新的适老化建筑设计规范进行设计装修，老人居室配套、公共空间和整体环境均要优于老城分院和顺化分院，在试业期间便收到了良好的市场反映，2018年5月份开业后，在不到一年的时间里入住率己超过50%。

从2014年到2018年，阳光养老中心先后开办了3家直营连锁养老机构，且经营的都很成功。除了选址、市场预判和成本控制之外，C的连锁经营还有哪些深层次的经营门道呢？多次交流和实地探访后，我们大约梳理出了她的连锁化发展经验。

一是形成了明确的发展战略。

C通过前期4年时间耐心打磨，再加上对养老机构经营趋势的研究，在实际运营过程中逐渐摸索研究出适合自身实际的养老机构发展战略，总结起来就是“十六字方针”：医养结合、刚需客群、规模适中、轻资产化。

一是医养结合。这既是实际经营过程中客户实实在在的需求，也是经营养老机构的大势所趋。因此，在融合医疗资源方面，阳光养老中心与机构周边的医疗机构开展合作，开通绿色就医通道，在机构老人就医时可免挂号看诊、优先安排住院等；另外，一些规模大一些的机构内置医务室，聘请若干医护人员为老人开展全天候的医疗诊治。这样一来，医疗有保障，医保可报销，自然深受老人青睐。

二是刚需客群。阳光养老中心下属的几个连锁机构，入住的老人基本上都是生活不能自理的老人，目标客群精准，一方面便于提供相对标准化的护理照料服务，提升了服务能效；另一方面，收费标准相对会高一些，老人和家属也更容易接受，而实际上护理成本并没有增加太多。

三是规模适中。选择接手的几个新项目，床位都在100-300张，这样的规模，一方面前期投资不是很大，另外，管理起来难度不高，服务质量更容易把控。单点的规模效益也有了，连锁后的成本优势和规模优势也突显出来了。

四是轻资产化。阳光养老中心下的养老机构，多是整合利用城区各类闲置设施，实现低成本、轻资产的连锁机构运作模式。这样有效降低一次性开办成本，也有利于将更多资金和资源倾斜到后期的运营服务中去。

二是建立了可复制的服务管理机制。

标准化管理是实现连锁经营的有力保障，阳光养老中心在运营管理、连锁管理、人力资源、服务礼仪等方面建立起了一套成熟的、经过市场检验的标准化管理体系。标准化管理体系将机构发展管理划分为机构运营、连锁管理、人力资源、服务礼仪四大部分，再将每一部分内容进行细分并制定相应的实施标准，使阳光养老中心的连锁经营管理能克服不同地区的市场差异，将机构专业化运营与地区养老需求差异相融合，克服连锁机构水土不服的症结。

在养老服务标准化方面，阳光养老中心已经形成了一整套较为完善的养老服务标准体系，主要包括四个方面：生活照料服务、护理服务、安全保护服务和心理支持服务。

首先是制定并执行老年人生活照料服务标准。当时，阳光养老中心参照当地地方标准，结合自身实际运营经验，对老人生活照料服务的涉及的服务范围进行了明确规定，包括老年人个人清洁卫生服务、衣着服务、修饰服务、饮食服务、如厕服务、口腔清洁服务、皮肤清洁护理服务、压疮预防、便溺护理。

护理员为入住到机构的老年人提供持续性的照顾，包括饮食、排泄、活动、睡眠等各方面的照料，尽可能协助老年人满足其基本生活需要，以保证老年人能够享受到干净、舒适、安全的日常生活。并且在照料的过程中理解和尊重老人，做好安全与防护措施，保持与老年人的密切沟通。

其次是制定了详尽的老年人护理服务标准。当年，阳光养老中心参照《老年人社会福利机构基本规范》（ＭＺ００８－２００１），在老年人入住之前，会根据老年人的年龄、身体状况、生活自理程度及特殊要求对老年人做一个健康评估，然后根据评估结果来确定不同的护理级别，主要包括四个护理级别：特级护理、一级护理、二级护理、三级护理，每个护理级别都有不同的内容和标准。

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第三是制定了老年人安全保护服务标准。鉴于老年人常常更容易摔倒、长期卧床或者患褥疮等等，这些都严重影响到老年人的身心健康，所以必须要有相应的老年人安全保护标准以预防这些情况的发生。

阳光养老中心参照当地的《养老服务机构服务质量规范》和《养老机构安全管理》（ＭＺ／Ｔ０３２－２０１２），根据养老机构的实际情况，将老年人安全保护分为四个方面，分别为护理安全、环境财产安全、食品安全和用药安全。釆取安全预防措施包括：评估可能会影响老年人身心健康的不安全因素，完善和落实安全管理制度，根据不同的情况，制定针对不同类型危险的安全预防措施。

第四是制定了老年人心理支持服务标准。阳光养老中心参照当地的《养老服务机构服务质量规范》和《养老机构基本规范》（ＧＢ／Ｔ２９５３３－２０１２），根据养老机构实际情况，制定了阳光养老中心心理支持服务标准。

三是打造高效的运营服务团队。

企业之要，首在用人。成就一个养老品牌，既要培养足够的优秀人才，还要打造更高的平台为人才实现“人尽其才物尽其用”，这是阳光养老中心对人才的一贯态度。

对于基层员工，在团队中工作不进行细分，通过实战提升员工的综合能力；同时设置有“老中青传帮带”制度，注重引培并举：老（60+岁）、中（40-50岁）、青（20-40岁）三阶人才梯队；年长的梯队成员阅历丰富、专业优势明显；年轻的梯队成员创新力强，专业基础好，成长速度快；三级梯队协作作业、共创共进。许多老服专业毕业、肯学的应届生，在专人的传帮带下，边干边学，协助管理，经过3-4年的系统培养，就可以成为项目管理者。

对于项目团队而言，实战研学是最可行的提升方案，阳光养老中心有许多成熟有效的做法。比如，制定管理文本/表单、定期开展研讨论；发现问题之后，组织总部的专业团队与项目联动，给项目“诊病”，为项目开具“管理处方”（治疗实施方案）。比如，设立院长查房制度，一方面查看管理提升中的问题，由院长来调动整合资源以解决问题；另一方面，核心团队跟随院长查房，了解“院长”的思维模式，学习院务管理和沟通协调的技巧。

C表示，就用人留人而言，高工资并不是留人工程中最核心的内容，中层人员的职业晋升通道起着决定性的作用。只有品牌快速扩张，项目不断连锁，才能为中层人员的职业晋升来许多新的可能。阳光养老中心新项目在新的区域拓展时，总部会从“老项目”、“大本营”抽调一批“老员工”，鼓励他们走出舒适区，接受新挑战。

当他们历练一个周期后，若同区域有新项目筹开，总部会再次鼓励他们向上晋升，在新的舞台中，迎接更大的“任务”；对中层员工实施积极的“成长逼迫”，号召大家抛弃舒适区思维，从“形、意、智”三方面中心保持相同的成长速率。

四是大力进行品牌的宣传营销。

阳光养老中心在品牌的宣传营销方面可谓是行业急先锋，在品牌营销宣传方面有以下几点经验可供学习：

一是利用互联网全面构建阳光养老中心网络平台，建立集面与连锁机构的有效连接，将网络流量转化为对阳光养老中心品牌的认知。通过浏览网页内容即可对阳光养老中心及旗下的连锁机构有比较全面的了解，为树立“阳光养老”这一养老品牌打造网络营销基础。

二是注重互联网广告投放。互联网在当今社会的便利程度毋庸质疑，阳光养老中心在互联网各大搜索平台均有广告投放，只需输入与“养老”有关的关键词，关于阳光养老中心的广告就会出现在搜索结果第一条，这样的广告力度在民营养老行业里确实是首屈一指的。

三是与时俱进，充分利用微博、微信等受众广泛的社交平台打造企业ＩＰ，拉近养老机构与大众的距离，增加公众对阳光养老中心的了解和认知，提高品牌的知名度。

五是建立并完善经营风险预警机制。

连锁经营在一定程度上化解运营风险的同时，在某些方面却会增加运营风险的隐患。比如个别分支机构管理失误，会对整个连锁企业带来不利影响，连锁经营中存在“多米诺骨牌”效应，即“一荣俱荣、一损俱损”，个别分支机构服务水平降低会影响整个连锁企业的声誉，当个别分支机构出现运营失误事件时，对整个企业的打击可能是致命的。

同时不断扩大规模就会加大投资及投资回收风险。连锁经营企业在发展中往往会投入巨大的人力、资金，其投资是否能回收存在一定的风险，投资越大风险也就越大。

阳光养老中心一开始就建立了风险防控机制，并在不断扩张中逐渐完善，具体来说，有以下几方面的应对措施：

1.建立并完善经营风险预警机制

总部设有专门的风险管控部门，在可能发生风险的警源上设置指标，随其状态和发展变化进行实时监测，并用风险发生频率及重要性影响来确定风险程度，建立风险数据库。其目的在于经营主体对连锁企业的重要战略问题、市场变化等进行预告和分析，或根据已发生事件所得到的重要启示，提前或及时的把握风险信息，防患于未然。

2.建立健全危机公关处理制度

首先，对于可能发生危机事项的原因制定和实施预防措施，尽可能消除这种原因的发生；其次，一旦发生危机事件，应从思想上予以高度重视，从态度上正视危机并能认真对待，快速成立危机公关处理小组，紧急控制事态的同时，展开对事件的调查；最后，以“协调现状、利于未来、谦虚自责、坚持原则”为危机处理方针，及时处理问题，尽可能减少事件对于企业造成的危害。

3.建立评估制度

总部和各地机构会对机构的运营总体情况做出定期及不定期的评估报告；出具真实、可靠、完整及详尽的机构投资可行性研究报告；开展市场调研、了解品牌市场口碑，通过市场动态评估及时发现运营管理的不足及风险，实时调整运营策略。

对于一家专业的养老运营企业来说，能够在五年时间新增3家直营连锁的养老机构，且都运营良好，C的这种经营策略和运营管理能力着实令人敬佩。在国内，实际上还有很多做的成功的连锁化养老品牌。